コーポレート・ガバナンス

当社グループは、コーポレート・ガバナンスの透明性と公正性の向上を継続して図り、企業の社会的責任を果たすことで、すべてのステークホルダーとの信頼関係を強化することが重要と考えています。
当社グループでは、「コーポレート・ガバナンス方針」を定め、統治組織の全体像および統治の仕組みの構築に係る基本方針を明確化し、最良のコーポレート・ガバナンスを追求し、その充実に継続的に取り組んでいます。
そのための体制として、当社は、監査役会設置会社とし、重要な経営判断と業務執行の監督を担う取締役会と、取締役会から独立した監査役および監査役会により、監督・牽制機能の実効性の維持・向上を図るとともに、業務執行体制では、グループCEOの全体統括のもと、事業オーナー制、グループ・チーフオフィサー制および執行役員制を採用し、敏捷かつ柔軟な意思決定および業務執行ならびに権限責任の明確化を図っています。
また、役員の選任および処遇の透明性を確保するために、取締役会の諮問機関として委員長および委員の過半数を社外取締役とする指名・報酬委員会を設置しています。

コーポレート・ガバナンス体制

主なコーポレート・ガバナンス改革

当社のガバナンスの特長

強固なガバナンス

委員会設置型機関設計のメリットを多数取り入れたハイブリッド型の態勢で、ガバナンスの実効性を高めています。

多様性ある複数の社外取締役

取締役12名のうち、1/3の4名が社外取締役。経営者2名、法律家1名、大学教授1名(うち女性2名、外国人1名)と多様なバックグラウンドを持った社外取締役により構成しています。

監査役および監査役会による監査・牽制機能

監査役5名のうち半数以上の3名を社外監査役としており、経営から独立した立場で監査・牽制、各種委員会などに参加し、業務執行の「妥当性」判断にも関与しています。

指名・報酬委員会の設置

当社は取締役および執行役員の選任や報酬などに関する透明性および公正性の向上を目的に取締役会の諮問機関として指名・報酬委員会を設置しています。
指名・報酬委員会は、5名(社外取締役4名と社内取締役1名(グループCEO))で構成され、委員長は社外取締役が務め、取締役・執行役員の評価ならびに報酬体系および報酬を審議し、取締役会に勧告しています。なお、評価結果は、毎年の役員の再任判断に反映しています。特に、グループCEOについては、社外委員のみで協議を行い、評価結果を決定、取締役会に報告し、グループCEO再任プロセスの客観性、適時性、透明性を担保しています。

社外役員の機能発揮を支える態勢

取締役会と事前説明会を一体的に運営することにより、取締役会における建設的で充実した議論および運営の実効性を確保しています。また、社外役員相互および執行の最高責任者と自由な意見交換を行うため、社外取締役とグループCEOの会合等を開催しています。

取締役会実効性評価

当社は、取締役会が監督機能と執行の適切なリスクテイクを後押しする機能を十分に発揮できるよう、事前説明会との一体運営および自由・闊達な議事運営を行っています。また、グループ経営におけるホールディングスの役割に関する議論、グループCEOと社外取締役の意見交換、グループ・チーフオフィサーの自己評価と総括、代表取締役と監査役の意見交換、役員アンケートなどを通じて、さまざまな角度から取締役会の実効性について評価と課題認識を行う機会を確保し、透明性・客観性ある意思決定プロセスと監督機能を向上させる体制を構築しています。
2017年度は、「海外保険事業における強固な成長基盤(プラットフォーム)の構築」や「デジタル技術を活用したイノベーションの実現」など、グループの枠組みや成長戦略にかかる決定を適時・適切に行ってきました。その過程では、「各事業会社の状況を理解し、そのステージや環境に応じて当社の関与のあり方を判断すること」や「必要な資源配分を行い、各事業のビジネスモデルの変革(トランスフォーメーション)を支えていくこと」など、持続的成長と企業価値向上のために必要な当社の役割がさまざまな場面で議論され、取締役会付議事項の絞り込み、グループ内の役割・機能の見直し、事業計画の策定などに着実に反映されています。
当社は、こうした能動的なPDCAが有効に機能していると評価しており、今後も幅広い視点・立場から議論を継続してグループ全体に還元していくことが、ガバナンスの高度化やステークホルダーの期待に応えることにも繋がると考えています。

敏捷かつ柔軟なグループ経営体制

今後の激しい環境変化に対応するため、グループCEOの全体統括のもと、事業オーナー制およびグループ・チーフオフィサー(CxO)制を導入しています。

事業オーナー制とグループCxO制を両輪としたマトリクス型経営体制

変化の激しいVUCAの時代においては、並外れた「敏捷性」「柔軟性」を持った経営体制が必要となります。
当社では、その実現に向けて、グループCEOの全体統括のもと、事業部門の最高責任者である事業オーナーに大きな権限を与え、迅速な意思決定と業務遂行を行う(縦ライン)とともに、グループの機能領域の最高責任者であるグループCxOがグループ全体の担当機能領域を統括し、グループベストの意思決定・グループ横断の業務遂行(横ライン)を行うマトリクス型のグループ経営体制を構築しています。

事業オーナー制

事業オーナーは、グループ経営理念およびグループ経営計画の実現に向け、担当する事業部門全体の計画遂行および「安心・安全・健康のテーマパーク」の実現に向けた貢献に責任を負うとともに、事業戦略立案、投資判断および人材配置など、その実行に必要となる大きな権限を持っています。
2016年4月の事業オーナー制の導入以降、各事業オーナーのリーダーシップのもと、スピード感を持った意思決定・業務遂行により、ダイナミックな成長戦略の遂行や、各種課題に対し敏捷かつ柔軟に対応しています。

グループCxO制

グループCxOは、担当する機能領域におけるグループ全体の最高責任者として、グループ戦略を踏まえ、自身の役割・機能・責任に基づき、グループベストに向けた機能発揮をグループ横断で行っています。
グループCxO制は、ミッションドリブンで、強いリーダーシップを期待する仕組みとして2017年4月に導入し、各グループCxOの役割・機能や必要なスキル・経験などは、「ファンクション・ポートフォリオ」に規定し明示しています。
現在設置のグループCxOの役割・機能は下表のとおりです。2018年4月には、「グループCSO」および「グループCBO」を新設するとともに、グループの内部統制・内部監査を統括する「グループCACO」をグループのリスク管理を統括する「グループCRO」に統合し、牽制機能の統一化を図りました。
グループCxOの役割・機能、設置領域や設置数は、固定的なものでなく、グループを取り巻く環境やグループ経営課題に伴い変化するものであり、柔軟に見直しを行います。

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