当社グループは、1888年に日本初の火災保険会社として創業以来、保険を通じ、変化する社会課題へ解を提供することで成長を遂げてきた実績を持つ企業グループです。近年では、少子高齢化という社会課題に向き合うべく介護事業に本格参入するなど、本業を通じた社会課題解決に取り組み続けています。
また、CSRへの取組みについては、1992年のリオ地球サミットへの参加を契機に、環境NPOなどのステークホルダーとの協働やサステナビリティ関連団体への積極的参画など、CSR先駆者として豊富な実績を持っています。
SOMPOのマテリアリティ
SOMPOグループが有する強みやリソースからどんな社会課題に向き合い、どんな価値を提供していくのかについて徹底的に議論し、パーパス実現に向けた重点課題として7つのマテリアリティを特定しました。
なお、マテリアリティは社会課題や当社グループの事業戦略の変化、ステークホルダーからの要請などを踏まえて、年に1度分析を行い変更要否の確認を行っています。
マテリアリティ特定プロセス
[STEP1]社会課題の抽出
GRIスタンダードやISO26000、国連グローバル・コンパクトなどの国際的なガイドラインをもとに当社グループに関係性のある社会課題を網羅的に洗い出しました。
洗い出した社会課題をSOMPOのパーパス実現に向けた当社の戦略・アクションと照合し、当社グループが検討すべき重要性の高い社会課題を抽出しました。
[STEP2]優先順位付け
STEP1で抽出した社会課題に対し、「ステークホルダーへの影響度」と「当社グループにとっての重要度」の視点で重要性を評価し、優先順位付けを行いました。
【重要性評価の基準】
- ステークホルダーへの影響度:投資家や有識者、株式保有先企業へのESGアンケート、NGO等との対話を行い、当社グループがステークホルダーに与える影響度を評価。
- 当社グループにとっての重要度:当社グループの経営戦略や事業活動に与える正または負の影響によって、当社グループにとっての重要度を評価。
【2023年度の社会課題マッピング】
ステークホルダーとのダイアログ
ステークホルダー・エンゲージメントは、社会的な課題を認識し信頼と協働関係の構築を通じて、より大きな成果を生み出すための重要な取組みであると考えています。
2021年のマテリアリティの見直し時には、日本経済団体連合会SDGs本部副本部長*・長澤恵美子氏、日本サステナブル投資フォーラム会長*・荒井勝氏と、今ステークホルダーから期待され要請されるものは何か、マテリアリティやKPIの妥当性、社内への浸透等さらなる高度化に向けて、対話を行いました。
[STEP3]マテリアリティとKPIの設定
STEP2で特定した優先的に取り組む社会課題に対し、当社グループが経営戦略上どのようにアプローチするのかという視点から整理・統合し、パーパス実現に向けた重点課題として7つのマテリアリティに体系化しました。
それぞれのマテリアリティにKPIを設定し各事業・各社の推進計画にも反映することで、取組みの進捗の可視化や課題把握を行うなど、実効性の高いPDCAサイクルを構築しています。
経営レベルでの議論と承認・報告プロセス
経営執行協議会(MAC)での議論を経て、グループCOO(取締役)の承認を得ました。MACの議案については取締役会に報告しました。