マネジメントメッセージ

グループCEO 取締役 代表執行役社長
櫻田 謙悟

はじめに

世界中で新型コロナウイルス感染症が猛威を振るい続けています。感染されたすべての方に心からお見舞い申し上げるとともに、感染リスクと隣り合わせで医療や介護の現場で日々奮闘される皆さまに心からの敬意を表します。
この感染拡大は、従来の社会や人々の意識・行動に大きなパラダイムシフトをもたらしました。当社はこれまでもVUCA*の社会を勝ち抜くため、デジタル推進やリアルデータ活用、介護事業への参入など事業の進化を通じた「安心・安全・健康のテーマパーク」の実現を目指してきましたが、今後その色合いは一層強まるものと考えています。新たなビジネスモデルの確立やデジタルの利活用、それらを通じた持続的な成長を支えるガバナンスの強化、働き方改革による生産性の向上など、取り組むべき課題に向き合いながら、新たな価値の創造を追求していく所存です。当社グループはこれからも「安心・安全・健康のテーマパーク」を実現するという確かな戦略のもと、さらなる価値創造と企業価値の向上に向けて、必要な方策を着実に講じていきます。

  • Volatility(不安定性)、Uncertainty(不確実性)、Complexity(複雑性)、Ambiguity(曖昧性)の頭文字をとったもの。

1.中計最終年度にあたって

2020年度は2016年からの中期経営計画の最終年度を迎え、「安心・安全・健康のテーマパーク」の実現に向けたトランスフォーメーションを一気に加速させる重要な節目となります。
当社は国内損害保険事業を主業とする企業グループとして2010年に設立して以来、グループ内の国内損害保険会社、国内生命保険会社の統合や海外保険事業における大型買収など、収益力の向上と成長分野への経営資源シフトを積極的に進めてきました。また、2015年には介護事業に本格参入し、2016年にはデジタル事業への積極投資を開始するなど、現在の当社グループの事業基盤を着実に構築してきました。
そして、2016年から進めてきた現中期経営計画の遂行においては、各事業の魅力を徹底的に高めると同時に、新たな事業機会の探求、グループ内の事業間連携やデジタル技術を活用したお客さまサービスの拡充などに取り組んでいます。「事業ポートフォリオの変革」と「企業文化の変革」を推し進め、グローバルベースでの存在感のある事業規模の確立と、他社にはないユニークな事業モデルを構築していくことで、社会的課題の解決やサステナブルな社会を実現していくことを目指しています。

2.決意の裏にあった強烈な危機感

(1)デジタル・ディスラプション
グループのトランスフォーメーションに取り組み始めた背景には、従来の損害保険会社のビジネスモデルが持続可能ではなくなるという危機感がありました。
SOMPOは損害保険からスタートしたグループで、お客さまが事故や災害で損害を受けたときに保険金を支払うという、マイナスをゼロに原状回復する役割を果たしてきました。損害保険の重要性はこれからも変わりませんが、その一方で、AIやIoTなどのデジタル技術の革新によって、事故や災害、ケガなどを予防、軽減するソリューションが進展するなか、自分たちも変わっていかなくてはならないという危機感を持ちました。
さらに、デジタル技術の革新によって、全く新しい事業形態を生み出す「デジタル・ディスラプション」にさまざまなビジネス・業界が巻き込まれています。グループの中核事業である保険事業も、自動運転技術の向上や異業種による保険事業参入などによって、デジタル化の渦に引き込まれていきます。
新たな技術にビジネスモデルを壊されるくらいなら、自ら壊して生まれ変わった方がいい。そのような信念を持ってグループのコアコンピタンスとなるデジタルの力で全社的なイノベーションを推進し、新たな顧客体験価値の創造を目指すことを決意しました。

(2)取り巻く環境の認識
私たちを取り巻く環境も大きく変化しています。
新型コロナウイルス感染症による日常生活への影響はもちろんのこと、世界的な「超低金利」環境の常態化、世界で激甚化する自然災害、サイバー攻撃の脅威などはもはやニューノーマルといえるでしょう。また、急速なグローバル化やデジタル化の進展によって格差の拡大や社会の分断が生じ、ポピュリズムや権威主義の台頭を招いています。世代間や、先進国と途上国の分断・対立も深刻さを増しています。
非連続の変化が続く今、当社グループも過去や慣習に捉われず物事の本質を見抜いて既存のビジネスモデルの再点検・再定義・再構築を行う必要があると考えています。

(3)日本の果たす役割
こうした環境変化のなか、日本は相次ぐ自然災害などの課題を着実に克服してきた国でもあり、国際社会において果たすべき役割が高まっていると感じています。
私は、歴史的に日本企業が有する「世のため人のため、三方よし」といった精神性や価値観を再評価し、これまでの資本主義が抱えている格差や分断といった課題に対して世界に役立つソリューションの提供に貢献できるのではないかと考えています。日本は急速に進展する少子高齢化に対する国の財政や社会保障、労働人口の減少という大きな課題も抱える課題先進国でもあります。こういった課題に対し、日本が最適化された社会のモデルを提示し自ら実践し発信していくことで、世界から見て「いて欲しい国、いなくては困る国、日本」になれると信じています。

(4)持続可能な社会に向けた具体的な行動
私は毎年ダボス会議(世界経済フォーラムの年次総会)に参加していますが、2020年は「ステークホルダーがつくる持続可能で結束した世界」をテーマとし、サステナビリティについて多くの議論がなされました。気候変動や人権、生物多様性、食料、エネルギーなどの課題が相互に関連し複雑化するなかで、まだ生まれてきていない次世代に持続可能な社会を受け継いでいくために、地球のステークホルダーである私たちの具体的な行動が必要であることを強く感じました。今まさに、2030年をターゲットとしたSDGsが志向する持続可能な社会の実現に向け残りはあと10年間となり、政府や市民だけでなく、企業にも具体的な行動が求められていることを再認識しました。
 2021年のダボス会議は「グレート・リセット*」、つまり協力を通じてより公正で持続可能かつレジリエンス(適応、回復する力)のある未来のための、経済・社会システムの基盤構築へのコミットメントがテーマとなります。社会が大きく変化し、さまざまな社会的課題が顕在化するなか、私たちはステークホルダーとの協働を通じて、誰一人取り残さない、包摂的な社会の構築に向けて具体的に行動していかなければなりません。さもなければ自分たちが社会から淘汰されてしまうという危機感を持っています。

  • 出典:世界経済フォーラム・プレスリリース(2020年6月1日)https://jp.weforum.org/press/2020/06/the-great-reset

3.価値創造ストーリー

(1)目指す姿:安心・安全・健康のテーマパーク
このような環境下で、私たちが目指す姿が「安心・安全・健康のテーマパーク」です。
「安心・安全・健康のテーマパーク」がもたらすものは、これまでの保険が果たしてきた「マイナスをゼロにする」、いわば、まさかのときの最後の経済的備えとしての機能だけではありません、その前の段階、例えば疾病や認知症の予防、防災減災、安全運転など、商品やサービスを通じてお客さまの暮らしにいつも寄り添い、人生を豊かにするパートナー、すなわち「ゼロをプラスに変える」存在としての価値です。つまり、安心・安全・健康という抽象的な概念を目に見える形に変換し、“社会の中心である「人」の人生に寄り添い、デジタル・テクノロジーなどのあらゆる先進技術を適切に活用し、社会的課題を解決していくとともに、ひとつなぎで支えていく”存在になる、ということです。そして、当社グループが目指す究極の姿は、お客さまや社会全体、地球を含めたあらゆるステークホルダーの「幸せ」に貢献することです。そのために、各事業で培ったノウハウやリアルデータを結集し、「人にしかできないこと」と「デジタル技術」を融合させ、安心・安全・健康領域のソリューションを提供し続けることで、新たな価値を生み出す、唯一無二の存在を目指します。
今後、企業は人類の夢の実現や、社会や環境の課題解決に資する事業に取り組むことで成長を促し、結果として企業価値を高めていく、サステナビリティの拡大に取り組むべきと考えています。これは、まさに当社グループが掲げる「安心・安全・健康のテーマパーク」がイメージする姿そのものです。
万が一のときに役立つSOMPOから、人生に笑顔をもたらすSOMPOになること、さらに社会的課題等の解決に貢献していくことで、世の中で「いて欲しいSOMPO」「いなくては困るSOMPO」を目指していきます。

(2)SOMPOグループの強み
こうしたビジョンを実現していくために、当社グループの3つの大きな強みを活かしていきたいと考えています。

一つ目はサステナビリティです。当社グループの原点は130年前の火消しです。木造家屋が多く当時の深刻な社会的課題であった火災から「人々を守りたい」という使命感のもと、日本初の火災保険会社として創業したことが始まりです。社会的課題の解決に貢献する思いは、現在も「お客さまの安心・安全・健康に資する最高品質のサービスを提供し、社会に貢献する」という経営理念にも現れています。
近年の複雑化した社会的課題の解決には、さまざまなステークホルダーの力を合わせた協働によるインパクトの創出が不可欠です。この「ステークホルダー」を重視する考え方はグループに脈々と受け継がれており、これまでも産官学・異業種間提携や、市民社会との協働によってさまざまな事業・研究活動を実施し、持続可能な社会の実現に向けて貢献してきました。
例えば、昨年開設した研究所「Future Care Lab in Japan」では、「人間とテクノロジーの共生」による新しい介護のあり方を創造するため、スタートアップ企業や大手メーカー、研究機関の技術と当社グループの介護現場のオペレーションノウハウを融合する共同研究・開発などを行っています。今後は先端技術を活用したQOL(クオリティ・オブ・ライフ)の向上など、人間の幸せを追求するためにテクノロジーを活用していきたいと考えています。最期まで幸せに生きるためのサービス・商品を多様な主体との協働を通じて提供することで、少子高齢化が進む日本で社会的課題の解決に貢献し、ひいては世界でも受け入れられると信じています。

二つ目はデジタル戦略です。既存事業の生産性向上やさらなる進化、新たなビジネス創出にはデジタルが不可欠です。当社のデジタル戦略は東京、シリコンバレー、テルアビブの3極体制を構築するとともに、社外の人材をCDO(Chief Digital Officer)として採用し、多様性のあるプロフェッショナル人材戦略をとっています。
デジタルの活用においては、特に「リアルデータ」が重要です。「リアルデータ」とはインターネット上からは獲得できない個人・企業の実世界での活動についてセンサーなどにより取得されるデータを指します。社会における活動そのものを把握することによって、社会やお客さまの課題を深く認識し、課題の要因をデジタル技術で高速かつ大量に分析することで、解決につなげていきます。
当社グループでは、保険や介護・ヘルスケアの事業を通じて得られる事故や災害、生活・健康・介護などに関する貴重かつ膨大なリアルデータを保有しています。これらを活用することで「事故や病気そのものが起きないソリューションを提供する」ことができると信じ、私たちの保有するリアルデータを本当の宝に変えたいと考えています。
その実現に向け、当社は昨年、米国データ分析大手のPalantir Technologies Inc.(以下、Palantir)と共同で日本法人Palantir Technologies Japan株式会社を発足させました。Palantirの本社を訪問した際、これまで見てきた日本や世界のテクノロジー企業とはショッキングなほどに違うと感じました。彼らのビッグデータ解析を目の当たりにし、高い技術力を誇るだけでなく、社会に存在する意義と、世のため人のためにどう技術を活用するかという哲学を重視していた集団であることに強い感銘を受けました。現在の日本が抱える社会的課題を考えるとき、こうした哲学に基づく知見や考察が重要になると考えています。また、当社は今年に入りPalantirへの出資も決定しました。同社の高度なソフトウェア技術を駆使して、リアルデータを活用していく基盤となる「安心・安全・健康のリアルデータプラットフォーム」の構築に共同で取り組んでいきます。
ただし、リアルデータには個人情報など多くの大切なデータが含まれます。そのため、当社グループがリアルデータを活用していくためには、法令や規制への準拠は当然のこと、「SOMPOなら情報を預けても安心」という「Trust」を得られるような丁寧な配慮と、お客さまが自ら進んで情報を提供くださる気持ち、すなわち「Willingness」が生じるようなメリットを感じられる商品・サービスなどを提供する必要があります。私はPalantirとの共同設立会社を通じ、世界最高水準といわれる同社のビッグデータ解析技術を活用することでこれらを実現し、社会的課題の解決につなげていけると信じています。

三つ目は人材です。今年のダボス会議では、人材や才能を重視する考え方「タレンティズム」という新しい概念が披露されました。世界が抱える課題解決には世界中のタレントを結集する必要があるという内容の議論でしたが、そのなかで私は、タレントは特定の天才だけでなく万人が持っているもので、それを念頭に本格的なダイバーシティ&インクルージョンに取り組むべきであるという意見に特に共感を覚え、当社グループでも同じことが言えると感じました。社員一人ひとりがグループのミッション・ゴールに向かって自身の才能や強みを発揮する新しい人材集団に変革していくことを目指し、マネジメントもそうした環境を整備して後押ししていかなければなりません。
また、今回の新型コロナウイルス感染症の危機への対応では世界中で物理的な移動や対面でのコミュニケーションが大幅に制限され、ビジネスシーンはもちろん、日常生活も大きく変革することが求められました。社員が安心して健康に働くことのできる環境を守るという当たり前のことがどれだけ大切かということも、改めて強く認識することになりました。私はこの変化を奇貨として受け止め、よりよい会社へ生まれ変わり、社会に貢献するチャンスに変えていかなくてはならないと考えています。
具体的に取り組むのが、「働き方改革」です。当社グループでは徹底した「アウトプット主義」への転換を図り、多様で変化の速いステークホルダーのニーズを的確に察知するためのEQ(Emotional Intelligence Quotient:心の知能指数)を高め、生産性を強く意識した行動と、それを支える「質の向上」や「場所を問わない働き方」を加速させていきます。そして、これらに必要な投資は惜しまないつもりです。職場環境におけるデジタルトランスフォーメーションを実現すべく、デジタル・AI技術の活用やロボットを活用した業務自動化(RPA:Robotic Process Automation)の導入を含む業務プロセス見直し、ワークルールの刷新や新たなコミュニケーションの形成など、新しい働き方を推し進めていきます。 当社グループが先進事例となり、社員が使命感と働き甲斐を持って高い競争力を発揮しながら健全に成長していくことのできるグループとなることで、日本の労働市場が抱える課題の解決にも貢献できると考えています。
もう一つは「ダイバーシティ&インクルージョン」です。先に述べたような働き方改革を通じて、多様な人材を惹きつけ、力を発揮し、活躍してもらうフィールドを整備することが重要です。平成の30年間を振り返り、日本が反省すべきことは、行き過ぎた同調性から陥ったイノベーションの欠如だと考えています。自戒の念を込めて言えば、当社グループでも同様にダイバーシティ&インクルージョンはまだ圧倒的に足りないと考えています。多様な人が集まって起きるグッド・クラッシュを歓迎し、そこから新たな価値を見出していくことが、イノベーションの根幹です。国籍・性別・年齢などに左右されることなく、一人ひとりの才能や強みに真剣に向き合うことで、真のダイバーシティ&インクルージョンを実現させ、大きなイノベーションにつなげていくことが重要だと考えています。
これらを実現させるために不可欠なのが、「ミッション・ドリブン(使命ありき)」「リザルト・オリエンテッド(実現志向)」な企業文化への変革です。それぞれが自身の役割を明確に理解して、それを果たすことに集中して、圧倒的な当事者意識を持って自ら考え、行動していく企業集団への進化をこれからも目指していきます。私はグループの社員には今こそ自分の得意分野で何ができるかを考え、人間性を磨いてほしいと思います。そういった人材を大切にすることが持続的に成長する企業だと信じています。

4.中計最終年度におけるトランスフォーメーションの加速と今後

すでに述べたとおり、2016年度から始まった中期経営計画では、こうした当社グループの強みを最大限活かし、各事業、グループ全体でのテーマパーク実現へのトランスフォーメーション、すなわち「質的進化」の実現を達成することを目指し、着実に進展してきました。「質的進化」が意味するものは、定性的には「事業ポートフォリオの変革」と「企業文化の変革」の実現、定量的には、2020年代の早い時期に「修正連結利益3,000億円・修正連結ROE10%」を達成することです。

(1)2019年度までの総括
昨年まで国内で相次いだ大規模災害の影響もあり、2019年度の実績は修正連結利益ベースで1,508億円、修正連結ROEは6.4%となりましたが、国内自然災害の影響を除くと各事業の収益基盤は着実に成長しています。2020年度の計画値は修正連結利益2,050~2,150億円、修正連結ROEは8%程度としていましたが、新型コロナウイルス感染症の感染拡大の影響について、現時点で発現蓋然性が高く、合理的に算出可能な影響額に限定して算定した予想に基づき、修正連結利益1,870億円、修正連結ROE8.1%以上という業績予想としました。
また、株主還元についても、新型コロナウイルス感染症の感染拡大が与える影響を経営陣にて十分に議論を尽くしたうえで、2019年度実績に対しては計画どおりの配当と自己株式の取得を行うことを決定し、2020年度実績に対しては7期連続となる増配を見込んでいます。これは、当社の「株主の皆さまには配当と自己株式の取得により修正連結利益の50%~100%を還元し、配当については安定的な増配を継続していく」との株主還元方針に則った決定であり、株主還元重視の姿勢を貫いたものと考えています。当社は引き続き、成長への投資と財務健全性の確保、そして魅力ある株主還元の実現・継続をバランスよく行い企業価値を高めていくことを目指してまいります。

(2)コーポレートガバナンス改革
トランスフォーメーション実現に向けて、経営体制をさらに強化させるために、当社は設立以来、監査役会設置会社でありながら任意の指名・報酬委員会等を有するハイブリッド型の会社機関設計として、事業オーナー制(2016年度)、グループ・チーフオフィサー(CxO)制(2017年度)などの導入とあわせて、グループ経営体制の強化に向けて着実に取組みを進めてきました。
そして、2019年には、監督のガバナンス機能を強化して、同時に執行部門への大幅な権限委譲を実現するために、指名委員会等設置会社へ移行することを決定しました。この変革によって経営の監督と業務執行を分離し、立場と役割を明確化することで両機能のさらなる強化が図られる体制が整備されました。新体制下の取締役会は社外取締役を中心に構成されており、また、新たに設置された指名・監査・報酬の法定三委員会ではいずれも社外取締役が委員長を務め、公正かつ活発に議論が行われています。当社グループはこうして高い透明性と公正性の向上を実現していく統治体制を構築しています。
執行部門では、昨年4月に、グループCEOの諮問機関である「Global Executive Committee(以下、Global ExCo)」を新設しました。本会議は、日本人を中心に議論してきた従来の経営会議のあり方を見直し、海外の役員も含めたメンバーでグループ全体の戦略や方針など、グループの重要課題に絞って集中討議を行う、執行部門の最高位の会議体です。海外保険事業を率いる外国人役員を含むメンバーで構成されており、海外実務に精通し、事業に肌感覚があるトップが経営論議に参加することで、グローバルかつダイバーシファイされた視点で、ベストな方法や仕組み、資源配分などが議論されています。当社グループはGlobal ExCoでの協議の内容を直ちに各事業戦略に反映し、具現化することで業務の意思決定・執行のスピードを上げています。保険だけではない世界中の情報が集まり、意思決定する、このような会議体は世界でも例がないと思います。
さらに、国内事業案件や管理業務案件に係る重要事項などについては、昨年4月に新設したグループCOO(Chief Operating Officer)の諮問機関である「経営執行協議会(MAC:Managerial Administrative Committee)」において協議し、着実に実行していく仕組みとしており、これら2つの会議体の機能を最大限に活用することで、 グループの成長を支える強固な執行体制の構築を目指しています。

最後に

社会のステークホルダーである企業には、テクノロジーを公益(Common Good)のために適切に活用し、持続的な価値を創造し、社会の役に立つという使命があります。企業それぞれが目指す姿を定義し活動することが、より包摂的で持続可能な社会実現に向けた重要な鍵であり、またそうした実現に導く責任があります。
当社グループを支えるあらゆるタレントの力を結集して具体的に行動することで、お客さまや社会の課題を解決し、次世代を担う若者が希望を持てる社会を取り戻さなければなりません。そして、今まで以上に本気で企業文化の変革・トランスフォーメーションを推し進めていきます。ポストコロナでは、さらに複雑な社会的課題が待ち構えていますが、当社グループ一丸となってこの難局を乗り越え、「安心・安全・健康のテーマパーク」の実現、「いて欲しいSOMPO、いなくては困るSOMPO」となることを目指していきます。今後もステークホルダーの皆さまの一層の支援を賜りますよう、よろしくお願いいたします。