当社グループは、1888年に日本初の火災保険会社として創業以来、保険を通じ、変化する社会課題へ解を提供することで成長を遂げてきた実績を持つ企業グループです。近年では、少子高齢化という社会課題に向き合うべく介護事業に本格参入するなど、本業を通じた社会課題解決に取り組み続けています。
また、ＣＳＲへの取組みについては、1992年のリオ地球サミットへの参加を契機に、環境ＮＰＯなどのステークホルダーとの協働やサステナビリティ関連団体への積極的参画など、ＣＳＲ先駆者として豊富な実績を持っています。
これらの実績・強みに加え、多様な事業を持つ「安心・安全・健康のテーマパーク」と各事業が生み出す豊富なリアルデータ、ステークホルダーとのネットワーク、多様な人材といったプラットフォーマーとしての資質を活かし、新中期経営計画では、当社グループのパーパス実現に向け、本業を通じた社会課題解決により経済価値と社会価値の創出に取り組む「ＳＤＧｓ経営」を、新たに経営基盤として位置付けました。その推進にあたっては、当社グループが取り組む社会課題および戦略・アクションに対し、マテリアリティ・KPIを定めることで経営のフレームワークに組込むとともに、そのアウトカムを世界共通言語のＳＤＧｓで客観化しながら発 信・訴求することで、PDCAを実践していきます。またこのＳＤＧｓ経営では、本業でＳＤＧｓへ貢献してきた実 績・強みと社会変革を担うプラットフォーマーの資質を最大限発揮し、イノベーションと価値創造に向けた「パートナーシップ」のプラットフォーマーを目指していきます。
ＳＯＭＰＯのマテリアリティ
ＳＯＭＰＯグループが有する強みやリソースからどんな社会課題に向き合い、どんな価値を提供していくのかについて徹底的に議論し、パーパス実現に向けた重点課題として７つのマテリアリティを特定しました。
なお、マテリアリティは社会課題や当社グループの事業戦略の変化、ステークホルダーからの要請などを踏まえて、年に1度分析を行い変更要否の確認を行っています。
マテリアリティ特定プロセス
［STEP1］社会課題の抽出
GRIスタンダードやISO26000、国連グローバル・コンパクトなどの国際的なガイドラインをもとに当社グループに関係性のある社会課題を網羅的に洗い出しました。
洗い出した社会課題をＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けた当社の戦略・アクションと照合し、当社グループが検討すべき重要性の高い社会課題を抽出しました。
［STEP2］優先順位付け
STEP１で抽出した社会課題に対し、「ステークホルダーへの影響度」と「当社グループにとっての重要度」の視点で重要性を評価し、優先順位付けを行いました。
【重要性評価の基準】
- ステークホルダーへの影響度：投資家や有識者、株式保有先企業へのESGアンケート、NGO等との対話を行い、当社グループがステークホルダーに与える影響度を評価。
- 当社グループにとっての重要度：当社グループの経営戦略や事業活動に与える正または負の影響によって、当社グループにとっての重要度を評価。
【2023年度の社会課題マッピング】
ステークホルダーとのダイアログ
ステークホルダー・エンゲージメントは、社会的な課題を認識し信頼と協働関係の構築を通じて、より大きな成果を生み出すための重要な取組みであると考えています。
2021年のマテリアリティの見直し時には、日本経済団体連合会ＳＤＧｓ本部副本部長*・長澤恵美子氏、日本サステナブル投資フォーラム会長*・荒井勝氏と、今ステークホルダーから期待され要請されるものは何か、マテリアリティやKPIの妥当性、社内への浸透等さらなる高度化に向けて、対話を行いました。
［STEP3］マテリアリティとKPIの設定
STEP2で特定した優先的に取り組む社会課題に対し、当社グループが経営戦略上どのようにアプローチするのかという視点から整理・統合し、パーパス実現に向けた重点課題として７つのマテリアリティに体系化しました。
それぞれのマテリアリティにKPIを設定し各事業・各社の推進計画にも反映することで、取組みの進捗の可視化や課題把握を行うなど、実効性の高いPDCAサイクルを構築しています。
経営レベルでの議論と承認・報告プロセス
経営執行協議会（ＭＡＣ）での議論を経て、グループCOO（取締役）の承認を得ました。ＭＡＣの議案については取締役会に報告しました。
SOMPOのパーパス実現に向けて
対話：ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けたＳＤＧｓ経営
対話：ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けた働き方改革
