実績・成果を積み重ねることの重要性
4月よりＳＯＭＰＯウェルビーイング ＣＥＯを拝命しました。私はこれまでＳＯＭＰＯひまわり生命で10年間仕事をし、そのうち2018年からの7年間は社長を務めました。就任当時、伝統的な生命保険のビジネスモデル頼みでは成長の限界を感じており、競争の軸を変えなければならないと考えました。そこで、「健康応援企業」というビジョンを掲げ、保険本来の機能(Insurance)に健康を応援する機能(Healthcare)を組み合わせた「Insurhealth®（インシュアヘルス）」の提供を2018年にスタートしました。
お客さまにとっては生命保険と健康は表裏一体のものであり、それぞれを別々のものではなくお客さまにご提案していくことをビジネスの新たな柱としました。しかし従来のビジネスモデルに慣れている社員・代理店にとっては、当初はなかなか受け入れ難く、苦労したのも事実です。私は全国を訪問し、職場ごとに少人数での座談会を300回以上行うなどしながら、Insurhealth®のビジョンと戦略を浸透させることに7年間力を注ぎ続けてきました。
浸透が進む大きなきっかけとなったのは、「健康チャレンジ」の機能が付いた収入保障保険『じぶんと家族のお守り』です。これはお客さまの健康状態が改善された場合、保険料の一部を健康チャレンジ祝金としてお返しする機能で、実際に健康状態が改善されたお客さまの感謝の声や市場のポジティブな反応に直接社員が接することで、Insurhealth®に対する理解が進むことになったのです。
ビジネスにおいてはやはり実績・成果を出すことが重要です。理念やコンセプトで頭でっかちになるのではなく、このような実績・成果を現場で着実に積み重ねていくことを大切にしています。
ＳＯＭＰＯウェルビーイング ＣＥＯとしてのミッション
ＳＯＭＰＯグループの祖業は1888年にスタートした東京火災です。木造住宅が密集していて火災の多かった当時、お客さまに寄り添う火消しの精神から事業が始まりました。それから130年以上が経過し、日本人の平均寿命は40年以上延びました。私たちは幸せや豊かさを享受する一方で、当時にはなかった新たな今日的なリスクを抱えています。
今、ＳＯＭＰＯウェルビーイングが向き合っているのは、少子高齢化が急速に進む現代において生じる、健康、介護、老後資金の3つにまつわる「不」の解消です。向き合うリスクが異なるだけで、「お客さまのお役に立ちたい」という創業時の精神と全く同じであると私は思っています。この3つの「不」は、2つまたは3つが連動して現れるなど複合的に発生することがあります。また家族構成や経済的な状況などのお客さまの置かれている状況によって解決の仕方もさまざまであり、個別性がとても高いこともわかっています。そのため、これらの3つの「不」を包括的にとらえ、お客さまごとの個別性に応じたアプローチが必要となります。
このような、3つの「不」に対して、包括的かつ個別性に応じたソリューションを提供している事業体はおそらく今の日本に、いや世界中にも存在していないと思います。ＳＯＭＰＯが世界に先駆けてソリューションを提供していく。これがウェルビーイングＣＥＯとしての私のミッションです。
「つなぐ・つながる」に向けた現在の取組み
ミッションの実現に向け、現在、「つなぐ・つながる」に取り組んでいます。今私たちが展開している個々の事業が持つユニークな強みを活かし、これらをつなぎ、お客さまとつながることで3つの「不」の解消を果たしていこうとしています。
ＳＯＭＰＯひまわり生命は、「保険＋健康応援機能」のコンセプトに共感し、Insurhealth®にご加入いただいたお客さまの契約件数が、約210万件に達しています。ＳＯＭＰＯケアは、日本で最大のシニアリビング居室数約2万8千室を持ち、在宅サービスもあわせて約8万6千人がご利用されており、ケアサービスの提供を通じて蓄積された知見・ノウハウを持っています。企業の従業員に対する特定保健指導などのサービスを提供しているＳＯＭＰＯヘルスサポートは、医療保険者全体の約34％のトップシェアを有しています。ウェルネス・コミュニケーションズは、「企業と人を元気にする。」というコーポレートビジョンを掲げ健康管理クラウドサービスを法人向けに提供しており、約1,800社、約180万人の従業員の健康診断などのデータを管理しています。さらに資本提携先のRIZAPには120万人以上のchocoZAP会員がいます。
これらの事業がつながり、お客さま一人ひとりが抱える課題をより包括的にとらえて、ニーズに合致したサービスを提供していくことでＳＯＭＰＯならではの3つの「不」に対する解決策をお客さまにご提案していくことができると私は確信しています。
現在2つのことに取り組んでいます。一つ目は社員一人ひとりのマインドの改革です。ＳＯＭＰＯウェルビーイングのビジョンとパーパスをＣＥＯとしてしっかりと浸透させていきます。ウェルビーイングＣＥＯに就任した4月から毎週１回、朝礼方式でまずウェルビーイング事業に携わる社員向けに私の考えを直接伝える機会を持ち、繰り返し語る場を設けています。今後もさらに場を社内外に拡大し、すべてのＳＯＭＰＯグループの社員がウェルビーイングのミッションを理解し、事業の垣根を越えてつながり、行動に移す状況をいち早く築いていきたいと考えています。
二つ目は仕組みの構築です。現在、ＳＯＭＰＯウェルビーイングの各社が抱えるお客さまの共通IDを作り、お客さまがどの会社でどのような接点を持ち、サービスをご利用いただいたかを記録し、それを分析できるシステムを2026年度中にリリースすべく取り組んでいます。この共通顧客IDは当社グループの積年の課題です。損保ジャパンを含めた各社の社員が参画してプロジェクトを進めており、最終的にはＳＯＭＰＯグループ全体のグループ共通顧客基盤にまで発展させたいと考えています。
また、意思決定の仕組みも大きく変えました。それぞれの事業会社における利害とウェルビーイング全体としての利害が合致しないこともあろうかと思います。そのトレードオフを乗り越えるためには統合的な意思決定が重要となります。そこで、各事業会社社長がメンバーとして参画し、私が議長を務める「ウェルビーイングマネジメントボード」を設置しました。グループ横断で責任者が実質議論し、意思決定を迅速化することで、執行のスピードを上げていきます。
