対話：ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けたＳＤＧｓ経営

笹谷　秀光氏
1976年東京大学法学部卒。1977年農林省入省、環境省大臣官房審議官、農林水産省大臣官房審議官、関東森林管理局長を経て退官。2008年（株）伊藤園入社、取締役、常務執行役員を経て退職。2020年4月より千葉商科大学・基盤教育機構教授。博士（政策研究）。

濵田　私たちＳＯＭＰＯグループは、これまでも「安心・安全・健康のテーマパーク」というグループビジョンを掲げ、保険の枠組みを超え、社会課題の解決に貢献すべく取り組んできました。
そして、今から約1年半前、中期経営計画をつくり始めた際には、まず10年先の環境変化を想定して、そこからバックキャストすることに着手しました。10年先のメガトレンドを考えると、2030年をターゲットにしたＳＤＧｓとオーバーラップしてきます。そこにビジネスの潮流であるステークホルダー資本主義やDX（デジタル・トランスフォーメーション）などを重ねると、「安心・安全・健康のテーマパーク」は正しい方向であったことを改めて確信しました。

さらに、社会的な価値観に大変化を及ぼしているコロナ禍の影響もありました。Withコロナ、Afterコロナを想定すると、テーマパーク構想が遠い将来に実現するビジョンではなく、その時間軸がぐっと手前にきたことを経営層全員が実感しました。そこで、改めて、テーマパーク構想の根底に流れる、ＳＯＭＰＯらしさ、ＳＯＭＰＯがどのように社会に貢献できるのか、といった自分たちの存在意義（パーパス）を見つめ直しました。
ＳＯＭＰＯのパーパスについて、私たちは中期経営計画づくりの早い段階から、テーマパークにより、どのような社会を目指し、どのような価値を提供するのかを明確にした社会価値創出ストーリーを議論しました。当社だけでなく実業とお客さまを持つグループ内各事業でもしっかり議論しました。
重要なことは、社会に提供する価値をしっかりと示し、それを通じて経済価値を高め、企業価値向上に資する、ということです。当初私たちは、社会価値と経済価値をどうバランスさせるかという方向で考えてきましたが、議論を重ねる中で、この２つは相反するものではなく、唯一の違いは利益獲得までの時間軸だという結論に行き着きました。

そして、この社会価値ストーリーは、もちろん3年間の中期経営計画の到達点で収まるスケールではなく、私たちの中でパーパスに昇華していきました。
パーパス策定の際に最も重視したのが、各事業会社の従業員一人ひとりがパーパスを自分事として誇りに感じ、取り組んでいけるものにするということでした。
ＳＤＧｓ経営は、そのパーパス実現に向けた取組みを推進するための仕組みです。それはテーマパーク構想を具体化するためのマネジメントそのものであり、新中期経営計画では経営基盤と位置づけました。今後、パーパスの実現に向け、ＳＤＧｓ経営によりＳＯＭＰＯが向き合う社会課題を明確化し、中長期的に稼ぐ力に育てていくとともに、社外にも発信・訴求していく、こういった仕組みをしっかりと回していきます。

酒井　濵田さんよりパーパスや新中期経営計画などグループ全体の話がありましたが、当社グループの中核を担う損保ジャパンの創業は、明治初めの1888年、江戸の町火消しがルーツです。お客さまをお守りし、社会に貢献する、そのようなマインドが130年間ずっと継承されてきています。
1992年、リオで開催された地球サミットに当社の社長が参加し、同年地球環境室を設置、私も1996年に配属されました。当時はまだ「なぜ、損保が環境問題に取り組むのか？」という声も多かった記憶がありますが、企業への期待がＣＳＲ（企業の社会的責任）、ＣＳＶ（共通価値の創造）、そしてＳＤＧｓへの貢献へと脈々と進化していることを考えると、当社は比較的早くからその価値に気づいていた企業の1つだと感じています。
実際、損保ジャパンの社員の約85%が「自分の業務がサステナビリティに関係している」と認識しています。この想いをビジネスと連動させてどう進化させていくかが課題です。本業を通じて社会課題を解決し、社会価値を創出していくという好循環が回れば、さらに良い会社に成長していくと思います。
新中期経営計画では「ＳＤＧｓ経営」と明確に打ち出したので、この分野で唯一無二の地位を目指していきたいと思っています。

笹谷氏　経営とＳＤＧｓを結びつけることは大変すばらしい着想であり、とても重要です。経営により、トップや社員がサステナビリティを理解しているかという力量（コンピテンシー）の差が現れてきます。この点は「組織の社会的責任の手引き」（ISO26000、2010年）以来重視されています。貴社にはすでにこれがあります。今までのＣＳＲなどのレガシーは大きな強みです。
長年にわたるＣＳＲの歴史を持つＳＯＭＰＯがＳＤＧｓ経営に舵を切ったことのインパクトは大です。ＳＤＧｓは、ヒト、モノ・サービス、カネ、情報、これら経営の４要素のすべてに関連し、それを経営にビルトインするための手法もあり、情報発信するうえでも世界で通用する効果的な羅針盤です。これを経営の基盤として取り入れたところが優れていると感じます。

酒井　17番（パートナーシップ）はＳＤＧｓの中で別格であり、非常に大切だと思っています。現在の複雑な社会課題は、企業単独での解決は難しい。当社は1990年代初頭から環境問題の解決に積極的に取り組んできましたが、当初から「ステークホルダーとの協働」にこだわってきました。これまで300以上のNPOとの協働や200を超える自治体との連携協定締結の実績もあり、例えば、環境NPOと協働で展開している「市民のための環境公開講座」には30年間で約3万人の方に受講いただいています。私たちのパートナーシップの取組みは、「ＳＤＧｓウォッシュだ」と絶対に言われない自信があります。
さらに近年は、社会起業家の存在感が高まり、若年層のマインドも大きく変化しているため、そういう方々と地域の企業や自治体をつなげる新たなプラットフォームも構想しています。また、損保ジャパンの社員を派遣している慶應義塾大学先端生命科学研究所（山形県鶴岡市）では、ベンチャー企業やNPOを巻き込んだ新たな共創にもチャレンジしています。人材育成やシニア人材のリカレント教育などの観点もふまえつつ、パートナーシップの形をさらに進化させていきたいと思います。

笹谷氏　聞けば聞くほど奥が深いですね。保険は幅広い社会課題に対してアプローチができるので、社会課題解決のハブとなりえます。新たに獲得したRDPも含め、パートナ ーシップのプラットフォーマーになる資質があると思います。ＳＤＧｓは磁場みたいなもので、パートナーシップを強固にし、イノベーションを呼び 込みます。ＳＤＧｓを使った連携は共通言語により話が早いです。今後RDPのＳＤＧｓによる効果をイメージするには、ＳＤＧｓ 17番（パートナーシップ）を真ん中に据えて、その周りにほかのＳＤＧｓ目標を描きます。そして、RDPによりB2B2Cを通じた出口としてのデータの活用先のさまざまなソリューションにつなげ、結果として周りにあるＳＤＧｓの多くの目標に貢献するという見せ方も考えられます。例えば、介護は目標3（健康）、レジリエンシーは目標11（持続可能なまちづくり）などです。そうするとRDPは網羅的なＳＤＧｓ王国のようになっていくと思います。
ＳＤＧｓには規定演技と自由演技があります。規定演技であるマトリクス整理をすると多くの課題が当てはまりますが、貴社は奥深いビジネスモデルなので、17の目標だけでは説明が つきません。特にＳＤＧｓを盛り込んだ国連文書「我々の世界を変革する：持続可能な開発のための2030アジェンダ」にも明記されている「身体的・精神的・社会的なwell-being（より良き生き方や幸せ）の保障」は言い表せないと思います。その部分は自由演技になります。これを私は「ＳＤＧｓの18番目の目標」といっています。貴社からの発信は世界的にリアクションを生み、グループ全体が活性化します。世界を睨んだ動きが加速されるでしょう。難しい社会課題解決に向けてＳＤＧｓで重視する「ムーンショット」とか「レベル・オブ・アンビション」を感じさせると思います。
また、損保ジャパンの巨大なネットワークがＳＤＧｓ化していくと、グループ内でモデルになり水平展開する役割を持ってきます。そして、歴史と伝統、社内風土、ネットワーク、ブランドへの信頼、グループ力、リスク管理のノウハウといった無形資産を遺憾なく使いＳＤＧｓ経営を行うと、企業ブランドのリ・デザインにつながります。
コロナで起きた一番大きなことはヒトの分断です。今までの価値観が通用しなくなり、自省する人が増え、パラダイムシフトが起こりました。ＳＯＭＰＯのＳＤＧｓ経営では、ＥＳＧの「Ｅ」のカーボンニュートラルに加え、ＥＳＧの「Ｓ」で 重要なヒトにも焦点を当てていますので、コロナ後のビルド・バック・ベターに貢献するソリューションプロバイダーとして、世界から期待される企業になると思います。