対話：SDGs時代のＳＯＭＰＯグループの価値創造ストーリー

特別対談：
SDGs時代のＳＯＭＰＯグループの価値創造ストーリー

2015年9月に国連で採択されたSDGsを受け、国内では2017年11月に経団連の企業行動憲章が7年ぶりに改定され、「Society5.0」の実現を通じたSDGsの達成を目指すことが示されました。当社グループは、デジタル技術などを活用し「安心・安全・健康のテーマパーク」という世界でも稀有なグループへのトランスフォーメーションを通じて、SDGsの志向する持続可能な社会へ貢献していくことを掲げています。
今回、2001年以来、当社のＣＳＲコミュニケーションレポート「第三者意見」を毎年継続してお寄せいただいている、IIHOE［人と組織と地球のための国際研究所］兼 ソシオ・マネジメント編集発行人の川北秀人氏を招き、グループＣＢＯ（Group Chief Brand Officer）の青木潔、損保ジャパンの取締役会長で経団連 企業行動・ＣＳＲ委員会委員長を務める二宮雅也、損保ジャパンＣＳＲ室シニアアドバイザーで経団連企業行動憲章タスクフォースの座長を務める関正雄の４名で、SDGs時代における当社グループの価値創造ストーリーについて、多様な視点からダイアログを実施しました。（ダイアログ実施日：2018年7月3日・肩書は当時）

損害保険ジャパン株式会社
ＣＳＲ室シニアアドバイザー
関　正雄

IIHOE［人と組織と地球のための国際研究所］
兼 ソシオ・マネジメント編集発行人
川北 秀人氏

経団連企業行動憲章の改定とSDGs

関　本日は、SDGs時代の当社グループの価値創造ストーリーについて、昨年の経団連の企業行動憲章の改定や最新の動向などを踏まえて話し合いたいと思います。

まずは、二宮さんに経団連の企業行動・ＣＳＲ委員会の委員長の立場として、経団連の役割や企業に求められる行動およびSDGsの理念をどう捉え行動してくべきかについて、お話しいただけますか。

二宮　SDGsというと「誰一人取り残さない」という強いメッセージが理念の根幹にあると思っています。これを翻って言えば、「これまで多くの人々を置き去りにしてしまった」という反省から強いメッセージになったということだと思います。その背景にあるのは短期的利益など求めすぎた資本主義と社会の根幹であるべき人間尊重をなおざりにしたグローバリゼーションの進展、これらが結果として貧困や格差を生んでしまった。それが今の偏狭なナショナリズム、保護主義、ポピュリズムなどを蔓延させてしまったのだろうと考えています。

昨年も申し上げましたが、SDGsの１７の目標は、人類の英知の結集です。我々が次の世代にしっかりと持続可能な社会を引き継いでいくために、我々が取り組まなければならない唯一の方策であり、そのことに迷いはないはずだと思っています。この極めて高い理想であるSDGsの達成には、企業の創造性、イノベーションが欠かせないことは誰もが認識しています。そこで経団連が行ったのが企業行動憲章の改定です。経団連に加盟する1,350以上もの企業・経済団体が行動原則として、その遵守を申し合わせているものですが、今一度社会の要請に即したものに見直すことにしたわけです。

関　改定のポイントについてお話しいただけますか。

二宮　企業行動憲章の改定は、企業にとっての立ち位置、行動のあり方をしっかりと再整理したということだと思います。
「Society5.0」の実現を通じたSDGsの達成を柱として企業行動憲章を改定すること、持続可能な社会の実現が企業の基礎であることを確認し、その前文では、企業が持続可能な社会の実現を牽引する役割を担っていることを謳っています。

10原則のうち、第1条ではイノベーションを通じて、持続的な経済成長と社会的な課題の解決を図ると明快に言い切っています。第４条ではすべての人々の人権を尊重する経営を行うことを新たに条文として追加しました。そして第１０条では、経営トップに対して本憲章の精神の実現が自らの役割であることを認識してリーダーシップを発揮することを強く求めています。
2030年のありたい姿からバックキャスティングで考え、事業戦略に落とし込んでいる企業はこの１年間で増加し、SDGsに資するイノベーション事例も数多く出てきていると感じています。

現在、経団連ではイノベーションの事例集を取りまとめているところです。これを日本企業間だけでなく海外の企業にもわかるように整理し、2018年7月にニューヨークで開催される国連のハイレベルポリティカルフォーラムの場で発信していきたいと思っていますし、また経団連の役割のひとつ「連携・協働のプラットフォーム」が形になって現れてきていると考えています。

関　私も企業行動憲章の改定には過去何度か関わってきましたが、今回の改定は企業の基本姿勢として、持続可能な社会の実現を牽引するということに踏み込んだ改定になっており、非常に大きな意味があったと思います。

川北　日本企業には企業行動憲章の遵守や社内への共有について、ＣＳＲレポートなどでもっと言及して欲しいという思いが強くあります。それは、世界の英知がSDGsだとすると、日本企業の営みの英知は企業行動憲章であり、地に足のついた判断基準になっていると思うからです。
だからこそ、コンプライアンスをはじめとする企業内研修で、企業行動憲章をもっと参照してほしいですね。これまでにも「べからず」的な教科書事例については、各社でしっかり研修していると思いますが、では「どうあれば良いのか」についての共有や機会の提供には及んでいません。各社だけでなく、経団連としても、めざすべき理念教育の機会を作っていただきたいと思います。
そういう意味で、今年この話題をダイアログのテーマとされたことは非常に重要な意味があると思っています。

関　プラットフォームを提供するという意味からいうと、二宮さんは経団連の外郭団体である企業市民協議会（ＣＢＣＣ）の会長もされていますが、今回の憲章の改定につながるような役割としてどのような取組みをされてきたか、お話しいただけますか。

二宮　ＣＢＣＣは毎年海外にＣＳＲ対話ミッションを派遣して海外の情報を収集すると同時に、日本企業の活動についての発信母体として、経団連本体にも提言する役割を果たしています。また、昨年からSDGs達成に資する企業の事例を集めており、それをより充実させた形で経団連が情報を取りまとめた、そのような位置づけになると思います。

関　内外のステークホルダーと対話を重ねながら持続可能な社会の実現に向けて経団連全体が動く、という非常に大きな流れになっているということですね。

二宮　そうですね。個社、業界の中だけでなく、あらゆるステークホルダーとの連携・協働がなければSDGsという極めて高い理想は実現できない、ということを我々がもっと知るべきでしょうし、また日本企業の良い取組みをもっと海外にも知ってもらうために、会員企業の取組事例やアンケート調査結果などともうまく連携し、より充実したものにしていければと思っています。せっかくの機会ですので、ニューヨークでの国連ハイレベルポリティカルフォーラムでも、日本企業の取組みを世界と共有する、そんな場にしていけるよう発信したいと思っています。

関　今後の日本企業の取組みにおいて、もっとこうあるべき、あるいは期待する点はいかがでしょうか。

二宮　やはり日本企業は衆知を集める、様々なステークホルダーとの対話を通じて、可能性の幅を広げることが大事なのだと思います。
企業の強みをもっとオープンにして、よりよい価値に変えていく、チャンスとして活用していく、そこにもっと貪欲になるといいと思っています。今の時代、自社のみの取組みであらゆることができると考えている企業はなく、また、オープンイノベーションという言葉は当たり前になっているわけですから、衆知を集めて新しい価値につなげるということが日本の企業にとって大事だと考えます。
また、日本は失敗を許さない風土があるためイノベーションが起こりにくい、という意見をよく耳にします。失敗を恐れず一歩でも二歩でも踏み出す、という「行動」に移すことがとても大切だと思います。そのためには、失敗を許すといいますか、失敗を単純にマイナスの評価とするのではなく、ことに挑み成果を生み出す過程としてとらえ、その積極性を評価するという環境に変えていかなければいけないと思います。

関　経営者・トップの役割という点ではいかがでしょうか。

二宮　SDGsの達成には、トップが確信を持たなければ広がりを見せないと考えます。また揺るがない姿勢を示すことや共感を呼ぶような発信を繰り返し行うとともに、最後に成果に結びつける実現力が必要であり、トップの果たす役割は極めて大きいと思います。

ＳＯＭＰＯグループの価値創造ストーリー

関　次に青木さんにうかがいます。当社グループとして、SDGsをどう捉え、グループとして標榜している「安心・安全・健康のテーマパーク」という戦略とどう結びつけていくか（価値創造につなげるか）という点について、どのように考えていますか。

青木　今、当たり前のようにSDGsという言葉がグループ内で飛び交うようになり、この２年くらいの間に、まさに世界の共通言語として定着してきていると思います。今後はこのSDGsの理念を我々のビジネス、経営の中にいかにして組み込んで実践していくかが非常に大切だという思いで経営にあたっています。

6月29日に、損保ジャパンが損保協会の協会長会社となり、社長の西澤が協会長に就任しました。先日の記者会見のステートメントの中で、協会長として取り組んでいくことを２点発表しています。１点目は、協会としてもSDGs達成に貢献していくということ、2点目は「Society5.0」に貢献していくことです。もともと防災や事故防止の観点から、SDGsにもなじみやすい業界ですので、取り組むきっかけ、必要性を強く感じていると思います。協会長会社としての損保ジャパン、ＳＯＭＰＯグループとしてもSDGsへの取組みを牽引してきたいと思っています。

次に我々が目指している姿というのは、当社の経営戦略である「安心・安全・健康のテーマパーク」の実現です。これは経営トップが打ち出し、繰り返し発信し続けていることであり、現在は構築途上にある、という状況です。
当社グループは損保事業からスタートしている会社なので、まさかの時にマイナスになった状態をゼロに戻す機能はあります。また、たとえば防災に関する取組みも行っていますので、ゼロをゼロのまま維持することもありますが、損害保険の商品はそこまでが限界だと感じます。
「安心・安全・健康のテーマパーク」の実現には、ゼロをプラスにして、健康で長生きして、楽しんでいくということまで踏み込んでいく必要があると考えます。つまり、損保だけではなく生保事業、生保事業でも健康増進にいかに貢献していくか、介護事業では、少しでも認知症を予防するために、そしてもし認知症になっても少しでも長寿であるために、という考えのもと、ゼロやマイナスをプラスに変換するビジネスにも乗り出していかないと、テーマパークは実現できないと考えています。

そのための具体的な取組みとして、生保事業では健康応援企業を目指しています。InsuranceとHealthcareを組み合わせた新たな価値「Insurhealth（インシュアヘルス）」の提供を目指し、2018年4月に収入保障保険『リンククロス　じぶんと家族のお守り』を発売しました。禁煙や減量など、健康状態が改善されたことが認められた場合には、お客さまに保険料（相当額）をお返しするという、お客さまの健康を応援する企業への変革を具現化した商品です。また、介護事業では、「予防」の視点から認知症対策に取り組んでおり、グループ横断のプロジェクトも立ち上げています。損保、生保、介護の各事業が連携し、たとえば介護施設の紹介サービスや認知症の症状を和らげる支援・コンサルティング、アプリを活用した各種支援サービスなどを提供していく予定です。

このように、「安心・安全・健康のテーマパーク」を実現していくことが、社会的課題の解決、ひいてはSDGsで目指す世界の実現につながっていきます。つまり、SDGsのために何かをやっていくというよりも、当社グループの経営戦略そのものがSDGsの達成に貢献するという認識でビジネスをやっているということです。

関　目指す姿を実現するためのポイントはどういった点でしょうか。

青木　「安心・安全・健康のテーマパーク」を実現するうえでキーとなるのは「デジタルの活用」であり、その推進力は「デジタル×ヒト」だと考えています。「安心・安全・健康のテーマパーク」という我々が目指すビジネスモデルを構築していくにはデジタルをいかに活用していくかが重要です。また、デジタルだけを活用してもそこにヒトがいなくなってしまう訳ではないので、ヒトとの融合で付加価値をどう生み出していくのかを考えていかなければなりません。そのため、グループとして、最新のデジタル技術をビジネスに活用できないかということで、東京とシリコンバレーに続いて、イスラエルにもDigital Labを設置しました。

また、二宮さんの話にもありましたとおり、複雑化した社会的課題に対しては、SDGsで掲げる目標１７（持続可能な開発に向けて実施手段を強化し、グローバル・パートナーシップを活性化する）のとおり、例えば産学連携のように様々なステークホルダーと連携し、協業しながら解決していくことも重要だと思っています。

関　「安心・安全・健康のテーマパーク」の実現に向けた、代表的な商品やサービスには、どのようなものがありますか。

青木　損保事業では、防災・減災に資する商品・サービスとして、ビックデータ解析やテレマティクス技術などを活用した『スマイリングロード』、『ポータブルスマイリングロード』が挙げられます。さらには運転に不安を感じる方向けにドライブレコーダーを活用した『ＤＲＩＶＩＮＧ！』を提供しています。介護分野では、親の介護をしながら働く子（勤労者）の「仕事と介護の両立」を支援する業界初の保険『親子のちから』を2018年10月より販売予定です。この保険商品は介護離職という社会的課題を踏まえて開発され、グループのＳＯＭＰＯケアの介護施設紹介サービスもセットにすることで、シナジーを発揮しています。
気候変動に対しては、「適応」の視点で東南アジア各国で天候インデックス保険を提供していますが、「緩和」の点でも、太陽光発電事業者や風力発電事業者向けの保険商品を提供し、再生可能エネルギーの普及・拡大を下支えしています。

関　青木さんはグループＣＢＯという立場で、広報とＣＳＲを所管されていますが、シナジーが生まれている点はありますか？

青木　広報の立場からするとマスコミの皆さまの当社グループのＥＳＧやSDGsに関する取組みへの関心が高くなっていると感じます。そのためこのようなＣＳＲ分野のことを発信していくことで、企業価値、ブランド価値に非常に大きく貢献し、評価していただけるということを身を持って感じています。
当社は文化・芸術に関する活動も行っていますが、様々な人々が豊かな生活を送るための教育といった側面など、広い意味ではこれもSDGsに関係し、企業価値向上に寄与していると感じています。

関　加えてシナジーに関して、社内コミュニケーションの活性化という点も重要だと思いますがいかがでしょうか。

青木　社内広報ツールなども、ＣＳＲ室と広報部が連携していることが社内コミュニケーションの好影響につながっていると感じます。

新たな価値創造に向けた提言

関　これまで産業界全体と当社グループとしてのお話がありましたけれども、川北さんから当社グループへの今後の期待についてお話しいただけますでしょうか。

川北　さきほど失敗を許さない文化についてお話がありましたが、どの企業にも地域にも当てはまることだと思います。
私が地域にお邪魔した際に、元気な地域とそうでない地域があると感じます。両者の違いは、老若男女誰もが「こういうことが大事だ」、「こういうことをやってみよう」と声を出して動き出しているか否かにあります。私はこれを「てみる」文化と呼んでいます。

たとえば地域のおじいちゃん・おばあちゃんが、昔は近くの農協にたくさん出荷していたけれど、仲間も減って、自分の買い物にも困るようになってきた。そんなとき、「地域の人も同じように困っているのだろうから、こういうものを買いたいのではないか」と思って、作ってみる・売ってみる、それを地域の方が買ってみる、といった「～してみる市」。地域の方が作ったものをその地域の方が買う関係・環境が整えば、地域に経済の循環が生まれ、買い物難民問題の緩和・解消にもつながります。「～てみる」を許容するかどうかは、経済の持続可能性を左右することになるのです。

リスクマネジメントを本業にされてこられた保険会社としては、イノベーションを促すために、チャレンジとリスクテイクを応援することを、もっと強く発信されてもよいのでは、と思います。

関　「てみる」文化、というのは面白いですね。社内外とのコミュニケーションの観点ではいかがでしょうか。

川北　青木さんにお願いしたいのは、お取引先のSDGsに関する取組みを、社内広報ツールでご紹介いただきたい、ということです。大手企業の取組みはSDGsの文脈でいくらでも語れますが、中小企業がこんなことをやっている、というケース集が、いま日本には必要です。

青木　当社もグループ報(社内報)でSDGsを特集として取り上げたことはありますが、他の会社とか、取引先、代理店などの取組みを紹介するというのは、効果的で説得力もありますし、広い意味ではお客さまに対し、もしくは社内に還元していくことにもなるので、是非チャレンジしようと思います。

関　介護事業における価値創造としては、いかがでしょうか。

川北　シニアマーケット事業部とのダイアログで、ＳＯＭＰＯ Ｆｏｏｄ Ｌａｂを設置したとうかがいました。
東日本大震災や今年相次いだ地震・水害でも、発災によって、食の供給も途絶えます。ですので、介護事業所では定期的に「避難食を食べてみる」という体験をしていただきたい。利用者も参加する訓練が日常的にできていると、利用者も職員もいざというときの備えや感覚が高まります。
これも、自然災害と高齢化のさらなる進展に備える価値創造ストーリーの一つであると考えま す。保険のノウハウがあり、ＢＣＰについて本業でコンサルテーションをしており、介護の現場（事業所）をこれだけ持っている、ということは、他社や社会にとって貴重な将来価値だからです。

今日はこの短い時間の対談でも、御社が築かれてきたことに、持続可能な社会実現に向けてステークホルダーと共有する価値のあるものがたくさんあると感じました。

関　ありがとうございました。川北さんのコメントに対して、青木さん、いかがでしょうか。

青木　介護のＢＣＰについては、おっしゃるとおり、我々自身が保険の価値を事業者として提供していくということ以外に、他のプロバイダーの方を支援するというリスクコンサルティングのサービスを得意としていますので、こういった領域もSDGsの取組みの中の一つのストーリーとして語り、支え手のみなさんを支えることもグループとしての仕事なのだと感じました。
いずれにしても、すべての課題において当社グループだけでは解決できないと思うので、経団連の事例集などを参考にし、また、ＮＰＯ／ＮＧＯなどのステークホルダーと連携していきたいと思っています。
また、当社グループは「トランスフォーメーション」を掲げています。変わっていくためには、失敗はつきものであり、失敗するにも小さな失敗ではなく、「大きい失敗をしよう」といった度量を持って様々なことにチャレンジしていきたいと思いますし、そういう企業文化を醸成しながら前向きにSDGsに取り組んでいきたいと感じています。

関　では最後に、二宮さんから今後に向けてのコメントをお願いします。

二宮　企業行動憲章の活用については、企業のあるべき立ち位置、佇まいを明快に表現していると思っています。ですので、川北さんのおっしゃるとおり、もっと活用すべきですし、また中小企業への浸透についてはどの国でも同じく課題としてとらえており、ここをどうやって浸透させていくか、一緒に動けるようになっていくかは工夫が必要だと感じました。
また、当社はESGに関して、かなり早い段階から意識をもって取り組んできましたので、ある程度ＤＮＡとして落とし込まれていると思っています。ただし、これが当社グループの文化として、根付く、自然と行動に入っていくところまで高めなければもったいない、とも感じています。グローバルで従業員数が８万人を超えるグループでありますし、家族まで含めるとすごい規模の市民社会になります。是非、社会的課題への取組みを文化としてきっちり根付かせ、SDGsの達成に向けグループを挙げて取り組むことができれば素晴らしいと思います。

全員　本日はありがとうございました。

以上